В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - Рич Карлгаард

Можно посмеяться над «шурупной философией» Фаделла, но он вплотную подошел к чему-то важному, очень важному со своей идеей о необходимости ощущать собственную сообразительность.

Интеллектуальный дизайн продукта и общее впечатление пользователя служат, по словам члена совета директоров и консультанта Nest Labs Билла Кэмпбелла, «индикаторами интеллекта». Потребители хотят быть умными. Интеллект представляет собой огромное преимущество в информационной экономике. Если потребитель воспринимает ваш продукт как интеллектуальный, то можно считать, что вы продвинулись далеко по дороге к прочному успеху.

В деловом мире это звучит разумно. Ни у кого нет времени и желания оценивать каждый приобретаемый продукт с точки зрения соотношения «цена – качество». Поэтому мы ищем индикаторы. Самый лучший индикатор – это ощущение своего ума, своего рода гарантия глубокого интеллекта, воплощенного в продукте или услуге.

Конечно, сообразительность проявляется по-разному. Она бывает здоровой, разумной, долговременной, направленной на охрану окружающей среды, яркой или разнообразной.

Но достичь такого уровня сообразительности очень непросто. Для этого нужны страстная увлеченность и твердость характера. Для этого нужна такая же, как у Тони Фаделла, решимость отстаивать свою точку зрения перед счетоводами и прочими прагматично мыслящими людьми, перед важными заинтересованными лицами вроде инвесторов или членов совета директоров. Само по себе это очень трудно, но еще труднее сохранять энтузиазм и стойкость в течение долгого времени. Ведь харизматичные лидеры и отцы-основатели, придерживающиеся этой точки зрения, рано или поздно уходят в отставку.

Если же говорить о различиях между компаниями, управляемыми основателями, и корпоративной бюрократией, то «это все равно что разница между приглашенной няней и родной матерью», по меткому выражению Фаделла: «Занимаясь своими детьми, вы можете пойти с ними, скажем, попрыгать на „тарзанке“. Конечно, вам понятны все связанные с этим опасности, но тем не менее вы согласны рискнуть вместе с детьми, чтобы они приобрели полезный опыт. Вы хотите весело провести время с ними и отдаете себе отчет, что можно делать, а что – нельзя. Но ни одна няня никогда не поведет детей на „тарзанку“».

Поэтому, когда отцы-основатели уходят, компании часто теряют вкус к риску. Главное – не навредить «ребенку», удостовериться, что он в безопасности… и приносит прибыль. Это значит, что ни к чему совершать странные или нерациональные поступки, которые, однако, совершенно необходимы для того, чтобы создавать выдающиеся продукты и формировать замечательный потребительский опыт. Да, очень убедительная точка зрения.

Но знаете что? Иногда даже родители ошибаются.

Как Specialized утратила вкус

Ни одна другая компания не сумела воспользоваться бумом горного велосипедного спорта лучше, чем Specialized. Колоссальный успех ее велосипеда Stumpjumper в середине 1980‑х годов преобразил компанию из поставщика запасных частей в настоящего производителя велосипедов. После того как Грег Лемонд выиграл «Тур де Франс» в 1986, 1989 и 1990 годах, основатель Specialized Майк Синьярд предвидел будущее лидерство гоночных велосипедов, сделанных из углепластика. Конструкторы компании разработали велосипед из углеродных волокон под названием Epic Allez, продававшийся по 2995 долларов (в нынешних ценах около 6000 долларов). В период инспирированного Грегом Лемондом велосипедного бума Epic Allez продавался очень хорошо{44}.

Но затем Синьярд совершил ошибку, едва не стоившую ему компании. Он поверил цифрам. Ну хорошо, он слишком доверился цифрам. Фигурально выражаясь, он отказался от всех своих идеалов нематериального превосходства и невероятного интуитивного чувства рынка велосипедов, опирающегося на эстетику и качество, – вкуса, отточенного преобразующей любовью и спасением души.

Ах, я, наверное, выражаюсь слишком восторженно. Синьярд сделал конкретно следующее: он решил освоить нижний сегмент ценового ряда велосипедов. Он начал производить продукт для широких слоев населения и продавать их через розничные сети вроде Costco.

Конечно, такая деятельность тоже почетна, но в случае с Синьярдом это стало изменой своим принципам и убеждениям. Производитель и поставщик обычных велосипедов, человек без страсти и увлеченности, равно как без вкуса и дизайна, – это был уже не Майк Синьярд. Семейство, отправившееся покупать велосипед в Costco, надеется получить старую добрую надежную ценность, но не волшебство и «изюминку» и уж точно не «спасение души». Им просто нужен способ доставки Джонни и Джилл на тренировку по бейсболу. Магические ценности Синьярда постепенно испарились.

Но дело не только в том, что показатели прибыли компании упали на длительное время. Синьярд впервые столкнулся с запасами непроданной продукции на складах. Анализ указал Синьярду путь к тому, как превратить Specialized в компанию с мультимиллиардным оборотом. Но, к сожалению, из виду была упущена проблема денежного потока.

Между 1999 и 2002 годами Specialized пошла на сделку со вкусом и стала опираться в своей деятельности на слабые, а не на сильные стороны. Ей приходилось бороться с затовариванием на складах готовой продукции, эрозией бренда и растерянностью дилеров. Компания медленно умирала. Но уже в предсмертном тумане Синьярд и Specialized наконец-то очнулись от своего «кризиса личности среднего возраста». Синьярд уволил консультантов и предоставил расширенные полномочия ведущему конструктору Роберту Эггеру.

С тех пор Specialized решила разрабатывать превосходные велосипеды, способные спасти мир или, по крайней мере, компанию.

Как вернуть привлекательность

Как доказала Specialized, зрелая компания вполне способна вернуть себе вкус. Disney – еще один яркий пример компании, сбившейся с пути, но затем возродившей свою магию. В последние годы этот гигант индустрии развлечений обрел второе дыхание и вновь в игре. В настоящее время компания все активнее занимается цифровыми масс-медиа – и это после того, как ее рисованная анимация годами выигрывала у цифровой анимации, даже на фоне отдельных успехов последней, вроде «Истории игрушек» и «Шрека».

Конечно, Disney – это яркий пример компании «бизнес – потребитель». Но ее тип возрождения годится и для организаций типа «бизнес – бизнес». Вспомним о компании SAP, немецком софтверном гиганте, которого мы подробно обсуждали в главе 5. Многие в Кремниевой долине уже списали было компанию со счетов как очень неповоротливую и жесткую. Но для того чтобы обновить свою продуктовую линейку, SAP решилась на два весьма необычных шага.